呼叫中心外呼项目的成本控制管理

摘要:根据呼叫中心电话活动种类的不同,可将呼叫中心业务分为呼入和呼出两种。呼入型业务主要包括:订单接受、售前咨询、售后查询、投诉等等;呼出型业务主要包括:电话营销、客户满意度调查、客户回访、数据核实、问卷调查、会议邀请等等业务。

根据呼叫中心电话活动种类的不同,可将呼叫中心业务分为呼入和呼出两种。呼入型业务主要包括:订单接受、售前咨询、售后查询、投诉等等,主要功能是给予呼叫者基本的、简洁的、快速的回答,并尽快将呼叫引导到能够为其提供个性化服务的座席代表那里;呼出型业务主要包括:电话营销、客户满意度调查、客户回访、数据核实、问卷调查、会议邀请等等业务。人们在谈到成本管理时,往往先想到呼入项目的成本管理,管理者期望在一定成本内最大程度的利用现有资源来满足客户的需求。而对于呼出类项目,人们往往过多地关注于利润,强调销售额而忽略成本管理。那么对于呼出类项目,是否需要加强成本管理?又如何加强成本管理呢?

一、对于呼出类项目加强成本管理的必要性分析

成本管理在激烈竞争中是制胜法宝。虽然目前中国呼叫中心的发展速度达到了20%,但是对于以服务为主要营利方式的呼叫中心行业来说,竞争已非常激烈。下面从市场竞争和业务利润两方面来探讨一下加强呼叫业务成本管理的必要性。

(一)市场竞争分析

由于计算机通信技术的高速发展,呼叫中心的技术和资金门槛越来越低,大部分企业从服务外包转向自建呼叫中心。对于创收型综合呼叫中心来说,这从一定程度上减少呼入类外包项目的订单数量。另一方面,呼叫中心接到的外包项目订单越来越趋向座席数量小型化,业务复杂化,这给呼叫中心的资源分配带来相当大的难度。相反,近几年来,呼出类业务订单越来越多,尤其是电话营销、市场调查、数据核实、会议邀请、用户满意度调查等类型的业务发展迅速,这类业务逐渐成为呼叫中心的主要收入来源。外包项目订单的减少、外包座席市场的萎缩,导致大部分呼叫中心纷纷盯住了呼出类业务,从而使呼出类业务竞争加剧。

(二)利润成本关系分析

呼出类业务的客户往往关注的是呼出结果,而不是客户满意度,所以价格成为各个呼叫中心获得订单的关键。例如,一个有10个问题的市场调查项目来说,每份问卷的综合成本加起来应在2-3元之间,有的呼叫中心报价为10元/问卷,而有的呼叫中心以2元/问卷的超越低限报价来争夺订单。在目前激烈的市场竞争条件下,销售人员的职责是尽量获得更多的订单,而运营人员考虑的则应该是在2元价格的基础上使项目赢利。经济学上,在销售额一定的条件下,利润与成本呈反比关系,成本越低,利润越高。成本控制管理能力成了呼叫中心获取订单的决定性因素。

在无法改变外部环境的时候,我们可以通过改善内部管理来获得竞争优势。对于呼出类业务,我们可以通过加强运营成本控制管理能力来提高呼叫中心的市场竞争力。

二、如何进行呼出项目的成本控制管理

进行有效的成本管理,需要分析影响成本的主要因素,通过对主要因素的控制管理,从而达到控制成本的目的。呼出类项目涉及的运营资源主要包括:人工座席、物理座席、电话和数据。控制成本就是要通过各种调配手段使以上资源得到最大程度的利用。这些资源涉及的运营成本组成要素包括:座席代表和运营管理者的工资,物理座席费用、通信费用、线路租金、数据费用等等,与这些运营成本要素直接相关的运营指标大约有以下六个,通过对这六个指标的控制,可以达到控制呼出项目成本的目的。

(一)生产力比率

许多公司在进行成本控制时,首先想到的便是减少管理成本。对于呼叫类业务的运营管理也不例外,需要尽可能减少管理成本。一般的,在呼叫中心里管理成本主要是管理者工资和其它的分摊的管理费用,运营管理者无法控制分摊的管理费用,能控制的是管理者工资成本。所以,在进行呼出项目管理成本控制时,首先要尽可能使项目组员成为一线的生产力。可以通过增加运营管理者的管理幅度,削减管理层级来提高生产力比率,一般地,生产力比率控制在80%以上,团队结构比较合理,团队生产力较高,效果较好。

生产力比率的计算公式为:生产力比率=一线CSR数量/项目人员总数量80%以上的生产力比率适用于5*8的外呼项目或类似这种工作时间安排的项目。例如:一个10人组成的外呼团队,可设1个主管,1个非语音工作者,8个TSR或者是1个主管,9个TSR。当然保持较高的生产力水平的前提是,项目团队需要有明确的工作分工,主管对于自己和其它成员的工作内容有准确的理解。

(二)数据质量

外呼项目离不开数据,优质的数据不仅可以提高接通率,更可以准确的完成呼出目的。两个指标影响数据质量:一个接通数据量,一个是数据有效率。当然有一些呼叫中心有自动拨号系统,第一个指标对呼叫项目运营成本影响不大,但是第二个指标是因扰每一个呼叫中心的因素。也就是你可能打通了一条数据,但并不代表被访问者是你的目标客户或是愿意配合你的工作的人。

(三)人员利用率

是指某段统计时间内,(通话总时长+话后处理总时长+准备状态时长)/付薪总时长*100%。实际工作率:是指某段统计时间内,座席处理电话及与电话相关工作所用的时间与付薪时长的比率。提高人员利用率可以尽可能的使用数量少的TSR完成项目运营。

(四)通话时长

是指某段统计时间内,座席代表与客户联系后交谈的时间长度,其中包括电话保持时长,也就是指一通电话从接通之时起至挂断之时止的时间长度,尽量减少通信成本的同时,也会增加呼叫的频率,当然这个指标的设计还需要和其它指标配合使用,否则会导致TSR一味的追求呼出量而放弃呼出的成功量。

(五)后处理时长

是指某段统计时间内,一次呼叫电话接听完后,座席代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。制定后处理时间的KPI标准,使员工尽可能熟练的工作,以节省时间,具有更高的工作效率。

(六)工作负荷率

是指某段统计时间内,座席代表处理多通电话的总时长占实际登录系统时长的比率。员工的付薪工时与登录系统工时可能有着比较大的出入,我们在规定员工外呼时间时,还要关注员工在系统内的工作情况,这个时间制定一个工作负荷率的KPI非常有用。

(七)其它KPI

在充分考虑到以上各个因素以后,项目经理就可以根据项目的具体要求,再设计一下其它几个KPI,以保证项目的按量保质完成。例如每日的呼叫量、成功量、呼叫态度等等。这些完全可以根据项目运营的目标进行灵活设置。

成本关乎企业的竞争力,如果对项目的实施有效的成本控制方案,无疑于给企业带来直接的收益且这种收益是可以计算的。但是任何控制方案的制定必须以项目目标为导引,实施严格成本控制的前提是必须在成本控制方案下能够完成客户对项目的合同要求。