呼叫中心建设的风险管理(二)

摘要: 呼叫中心建设风险评价的方法较多,企业可根据企业运营特点及业务模式选择适合方便可行的方法。纵观国内呼叫中心建设历程,业务量与呼叫中心规模的匹配程度、成本估算的准确性及呼叫中心运营中的经验缺乏是影响程度较高且最易发生的风险。

呼叫中心建设风险评价与预防

呼叫中心建设风险评价的方法较多,企业可根据企业运营特点及业务模式选择适合方便可行的方法。纵观国内呼叫中心建设历程,业务量与呼叫中心规模的匹配程度、成本估算的准确性及呼叫中心运营中的经验缺乏是影响程度较高且最易发生的风险。

业务量与呼叫中心规模匹配程度风险的预防

预防该种风险最有效的方法是利用数据来做决策支撑。管理体系健全的企业对成熟业务的市场和规模都有很好的数据沉淀,这些数据将会对呼叫中心的建设起到强有力的支撑。由于通过呼叫中心开展业务需要制定较为规范化的业务流程,相对于传统方式其业务成果易于统计,并且每天数据积累和消耗量都能达到较高的量级,因此,通过在已有数据基础上预测的未来业务的偏差较小,对未来业务的规划有着很好的指导作用。然而,国内多数企业的管理体系仍处于完善过程中,即使是体系健全的企业在决策时多数采用头脑风暴法,基于数据的决策较少。因此,企业在运营过程中对数据的重视度很低,故而真实有效的数据积累也较少。如果基于现有数据进行业务预测,可能导致较大偏差,特别是一些新业务,数据的积累几乎为零,因此,解决该问题的第一步应该先进行有效的数据积累,即可以进行业务测试。商业中的业务测试类似于IPO中的路演,是对即将开展业务的一个演练。将业务短期外包是业务测试最有效的方法之一。

长久以来,众多企业将业务外包的出发点局限于成本的节约,他们忽视了外包另一个显着的优势那就是规避风险。特别是对于那些利用呼叫中心开拓新渠道的企业,冒然投资上千万开展新渠道的风险巨大。若市场前景不明朗将导致投资失败,更为严重的是呼叫中心每年的运营费用也将是一笔很大的投入,因此,企业可以选择将新业务外包,经过一段时间的调查和数据积累,再对自建呼叫中心进行可行性分析,最后做出理性决策。这种运作方式,对于短期项目而言节约了成本,避免了错误性投资;对于长期项目而言在风险防范的基础上增加了呼叫中心的运营经验。

成本估算偏差风险的预防

目前,在业内对呼叫中心建设成本的估算有多种观点,从几十万到上百万的价格差异令人费解。投资成本是投资决策中必须考虑的一个因素,几十倍的价格差距成为决策的一个结石。之所以成本会有如此之大的差距在于各观点核算的标准并不一致,而较为科学且易于执行的成本核算标准为总体拥有成本。

总体拥有成本(TCO),即一次性成本与多发性费用之和在整个项目生命周期中的平均值,它的计算公式为:TCO=(一次性成本+多发性成本)/覆盖项目的整个生命周期。针对呼叫中心行业,TCO主要包括前期投入与后期运营费用,其中前期投入包括职场建设、系统建设和支持性成本,支持性成本需考虑的因素主要包括:(1)职场地点的距离造成的差旅交通费用;(2)人员招聘培训费用;(3)项目执行力度不足造成的变更费用等等。后期运营费用包括固定成本(费用)部分和可变/半可变成本(费用)部分。通常业内对前期投入与后期运营费用有一个3:7的概念。上述内容构成呼叫中心建设的成本要素,具体来看,这些要素与建设规模(通常所说的座席数量)、建设目标(成本中心还是利润中心)和运作方式(业务流程从导入到稳定的时间周期)等密切相关。

TCO要素分析方法全面地衡量了建设呼叫中心所需考虑的要素,在此基础上进行的成本估算能较为真实地反应实际发生的费用,为投资决策提供可靠的数据支持。

运营经验缺乏风险的预防

呼叫中心对于一般企业而言都是较为陌生的领域,其有着独特的运营管理模式。企业在进行呼叫中心运营时,面临的首要问题是让谁来负责管理,是内部调剂还是外部招聘。二者皆有利弊。内部调剂的管理层对企业文化、制度十分熟悉,但是,对呼叫中心的运营可能一无所知;外部招聘的管理层对呼叫中心轻车熟路,但是与企业文化的磨合则可能需要较长的时间。目前,业内的多数做法是由公司高层人员总体负责呼叫中心的管理和战略,协调呼叫中心与公司各部门间的沟通与资源配置。另外招聘一名在呼叫中心运营管理方面有丰富经验的高管负责呼叫中心的运营事务,作为呼叫中心战略方针决策的辅助角色。这种做法,一方面避免了内部调剂人员呼叫中心专业管理经验的欠缺,另一方面,也能保证新招聘的人员在公司内部人员带领下尽快深入了解企业文化、制度等。